Sur le plan financier, la SNCB n'est pas encore tirée d'affaire. L'objectif est clair : réaliser un EBITDA de -78 millions d’euros d'ici à 2012 et atteindre au moins le break-even au niveau EBITDA à l’horizon 2015. La SNCB pourra ainsi réaliser entièrement l'objectif qui a été fixé au sein du Groupe SNCB et établir une base financière saine pour assurer la croissance future. Les conséquences de la crise des années 2008-2010, la marge de manoeuvre limitée pour certains
postes de coûts et de recettes et le climat économique incertain rendent cette tâche particulièrement difficile.
Tableau de bord financier (mio. d'euros)
Faire fi du passé et laisser la crise derrière nous
Lors de la scission de la SNCB unitaire en 2005, toutes les activités de transport étaient en déficit. Par le passé, on avait déjà changé de stratégie dans la direction marchandises afin de s’attaquer à la rentabilité (désastreuse lors du passage au nouveau millénaire). Dans la période 2005-2007, la direction
de la SNCB a réussi à créer un revirement de situation, de sorteque, en 2006 et 2007, les résultats d'exploitation sont enfin devenus positifs.
Fin 2008, lorsque la crise économique a frappé, c’est surtout le secteur des marchandises qui a été fortement touché. Les pertes opérationnelles cumulées de la période 2008-2010 se sont élevées à 577 millions d’euros (chiffre corrigé pour exclure les éléments ne relevant pas de la trésorerie).
Plusieurs causes externes expliquent ces pertes :
- répercussion de la crise sur le chiffre d'affaires de SNCB
Logistics et SNCB Europe (-339 millions d'euros),
partiellement compensée par une augmentation du chiffre
d'affaires de SNCB Mobility (+256 millions d'euros) ;
- remboursement des opérations "Sale & Rent Back"
(-122 millions d'euros) ;
- forte croissance des coûts de l'électricité (-125 millions
d'euros) ;
- accords sociaux et indexations (-231 millions d'euros).
Le capital propre (abstraction faite des dotations de l'Etat)
a ainsi diminué de plus de moitié. Il est donc absolument
nécessaire d’endiguer la perte de capital et de faire sortir le
cash flow opérationnel de la zone rouge aussi rapidement que
possible.
Nécessité d'une gestion de la dette
Aperçu de l'EBITDA réalisé entre 2005 et 2011 et des objectifs 2012-2015 (mio. d'euros)
L'article 83 du contrat de gestion 2008-2012 entre la SNCB
et l'Etat stipule que "la dette financière nette de la SNCB et la
dette financière nette consolidée au niveau du Groupe SNCB,
sans tenir compte de financements spécifiquement convenus
et si les normes comptables restent inchangées, seront
stabilisées au niveau de juin 2008, et n’augmenteront plus à
partir de cette date".
Bien que, lors de la scission des chemins de fer, une partie de
la dette historique ait été reprise par la SNCB-Holding et que
la SNCB ait démarré sans dette nette, la situation de trésorerie
s’est révélée immédiatement instable. La SNCB n'a en effet
jamais pu compter sur le transfert de 684 millions d’euros de
la SNCB-Holding, comme prévu dans le business plan 2004.
La dette de la SNCB a été sous contrôle entre 2005 et 2007
pour se creuser de plus belle après 2008 en raison des pertes
causées par la crise, la sous-capitalisation de la SNCB à partir
de 2005 et la nécessité d'investir dans de nouveaux trains et
dans l’appareil de production.
Plan de redressement financier pour un
résultat opérationnel positif
Afin d'améliorer sa situation de trésorerie et tenir ses engagements en matière de gestion de la dette, la SNCB a lancé en 2011 un plan de redressement, complété par une deuxième enveloppe de mesures en octobre 2011, dans le but d'atteindre au moins un EBITDA positif en 2015. Pour 2012, l'EBITDA du trafic voyageurs ne peut pas être inférieur à -78 millions d'euros, et SA SNCB Logistics doit parvenir à +30 millions d'euros.
Les mesures prévues dans le plan de redressement 2011 concernent toutes les directions de la SNCB. Des réductions de coûts sont attendues grâce à la baisse des coûts de l'électricité, diverses économies (publicité, télécommunications...), la rationalisation de la vente, l'harmonisation des structures d’exploitation dans les gares et la réduction des coûts overhead non productifs. Des recettes supplémentaires devraient découler d'une augmentation du
chiffre d'affaires, de l'indexation des dotations et du chiffre d'affaires de SNCB Technics et Corporate, de l’augmentation de
la productivité par l’introduction de BeLEAN et d’une lutte plus efficace contre la fraude.
En dépit de la crise de l'euro et l'économie instable, la SNCB a réussi à réaliser l'objectif EBITDA prévu en 2011. La filiale fret SNCB Logistics doit se battre sur plusieurs fronts : réaliser la transition vers une société anonyme autonome, augmenter
l'efficacité et la rentabilité et essayer de subsister dans des conditions de marché extrêmement difficiles. Le résultat reste inférieur aux objectifs, entre autres à cause des maigres performances d'IFB, spécialisée dans le transport de conteneurs, de sorte que la situation de trésorerie de SNCB Logistics reste très instable. Cela a des implications sur le résultat net de la SNCB, en raison de la forte dépréciation des actifs liés à l'activité fret. Cela pourrait également avoir des conséquences potentielles sur les activités dans les ateliers wagons de SNCB Technics (Gentbrugge, Anvers et Monceau) et dans les gares marchandises (SNCB Freight Services), puisque la majeure partie de leur travail est commandée par SNCB Logistics.
Préparer l'assainissement
La période 2012-2015 est placée sous le signe de l'assainissement financier. Les mesures approuvées en octobre 2011 atteignent leur vitesse de croisière ou sont mises en oeuvre. La SNCB peut ainsi tabler sur des prix de l'énergie plus faibles en 2012. À la fin de l'année, la SNCB procédera à une refonte de son offre de transport, ce qui impliquera la suppression de 193 trains très peu rentables et ne couvrant même pas leurs coûts énergétiques. Ces
trains représentent 5,1 % du nombre total de trains, mais concernent seulement 0,5 % des voyageurs. Dans la mesure du possible, la SNCB veut offrir une solution de rechange à ces voyageurs ; par exemple, en vérifiant auprès des sociétés de transport régionales si un service de bus de remplacement est
envisageable.
La SNCB veut travailler de manière plus rationnelle et plus productive. Un certain nombre d'agents partant à la retraite ne seront pas remplacés, tant au niveau de l'administration que sur le terrain. Certains frais généraux peuvent également être réduits : consultance, ICT, publicité, location et nettoyage de bâtiments. Les coûts de prestations facturés par la sociétécoupole SNCB-Holding doivent diminuer. L’ensemble du plan devrait générer environ 110 millions d’euros d’ici à 2015, ce qui est suffisant pour renouer avec un cash-flow opérationnel positif.
Après 2015 : base financière saine et croissance
Une base financière saine est une nécessité absolue si la SNCB veut pouvoir faire face à la concurrence dans la période 2017-2019 qui devrait voir la libéralisation du trafic intérieur de voyageurs par chemin de fer. Toutefois, pour garantir, à long terme, des bases financières solides et durables, nousdevons faire les bons choix. La SNCB prévoit que le nombre de voyageurs augmentera, mais de nombreuses conditions devront être remplies.
Le management doit ainsi disposer de davantage de leviers pour intervenir sur la structure des coûts de la SNCB. Près de la moitié de ceux-ci sont les coûts du personnel, qui évoluent en fonction des accords sociaux pluriannuels (décidés au niveau du Groupe) et des indexations automatiques. Dans les frais
de production également, une grande partie est réservée aux coûts intragroupe (redevance d'infrastructure, prestations du Holding).
Une deuxième préoccupation concerne les décisions du gouvernement qui ont une incidence sur les frais d'exploitation de la SNCB. Exemples au niveau national : les relations Diabolo avec l'aéroport de Zaventem et les relations RER. En ce qui concerne le Diabolo, la SNCB doit consacrer 0,5 % de son chiffre d'affaires à son financement (loi du 30 avril 2007).
Les autorités fédérales doivent à leur tour compenser la perte d'exploitation de l'offre Diabolo
supplémentaire. Le gouvernement fédéral s'est également engagé à combler le déficit d'exploitation du RER. Des risques existent également dans le cadre des relations internationales, qui font partie des activités commerciales non subventionnées de la SNCB. En mars 2005, la Belgique et les Pays-Bas ont signé un accord qui comprend, entre autres, la desserte de Breda par Fyra. Cela devrait se traduire par une perte d'exploitation pour la SNCB de 8 à 10 millions d’euros
par an, pour laquelle aucune compensation n’a pour l’instant été prévue.
Dans un contexte plus large, les décisions au niveau européen ont un impact sur la structure des coûts (par exemple, les coûts associés à la billetterie intégrée). La libéralisation du transport intérieur de voyageurs constitue à cet égard un défi particulier qui, selon les modalités établies, pourrait avoir des
répercussions très importantes sur la rentabilité.
